Díky tomu se cena výrobku stává často prvním i posledním tématem jednání s odběrateli a s ohledem na tuto skutečnost je již delší dobu roztočena na trhu cenová spirála, která „ničí“ jak výrobce samotných obalů či jejich polotovarů, tak výrobce materiálu a v neposlední řadě i všech článků do tohoto  řetězce zapojených, včetně odběratele.

S ohledem na svou specializaci jsem se rozhodl na otázku obalů, v tomto případě lepenkových, podívat z hlediska efektivity celého toku. Využil jsem přitom dlouholetou logistickou praxi i metodologii Logistics Efficiency Design, kterou ve svých projektech implementuji.

Vizualizace celého toku

Tok by měl být konzistentní. Svým způsobem se jedná o proces, který by měl být do jisté míry soběstačný a měl by umožňovat dosažení maximální efektivity při nízké ekonomické zátěži. Bohužel se v toku objevuje několik „slabých míst“, která efektivitu nabourávají.

Mezi hlavní patří:

• Úniky odpadů z toku – i přes velkou míru recyklace dochází ve větší než malé míře k jinému procesu zužitkování odpadu, než je recyklace a opětovné použití ve výrobě obalů
• Vznik nadzásob na všech úrovních způsobených výkyvy výroby, chybami predikcí a dalšími „těžko definovatelnými vlivy“
• Snaha maximalizace zisku na straně jedné a snaha maximalizace „bezpečnosti“, respektive zabezpečení výroby na straně druhé
• Personifikace obalů z pohledu vizuálního i rozměrového
• Další

Všechna výše uvedená slabá místa byla již definována mnohokrát a stejně často se mnohé společnosti pokoušely o jejich eliminaci, případně minimalizaci. Bohužel současné trendy výroby i spotřeby mnoho prostoru k manipulaci nedávají, a proto se vztah dodavatele obalu (prodávající) a uživatele obalu (kupující) sjednotil na položce, na které budou pracovat (či o kterou budou bojovat), a tou je cena.

Je cena jediným ovlivnitelným aspektem? Není!

Logistické operace či operace, které jsou nutné na to, aby se ze statické operace stala operace dynamická, ať už se jedná se o manipulace, převozy, skládání, rozkládání a další operace, jsou dynamickými položkami, které by mohly být nástrojem změny, a proto je nutné se na ně podívat zblízka. Zaměřím se hlavně na položky mezi dodavatelem a odběratelem obalu, tedy ty, které jsou z procesního hlediska klíčové, protože určují nejenom objem, ale i cenu v celém toku. Podíváme se proto na jednotlivé položky z pohledu obou stran.

Dodavatel je uzavřen v síti definic ze strany odběratele, a to bez ohledu na skutečnost, že právě dodavatel disponuje rozsáhlejším know-how a znalostí svého „core businessu“, své hlavní činnosti.

Jaké jsou oproti tomu zájmy obou stran

Pohled nauvedenou tabulku a graf ukazuje, že vztah dodavatele a odběratele je stavem válečným. Přestože snahou je spolupráce, každá ze stran má často protichůdné cíle a právě tato skutečnost podle mého názoru způsobuje neschopnost nalézt nové, výhodnější řešení, které by přinášelo benefity oběma stranám, resp. všem zúčastněným stranám protože, jak na straně dodavatele, tak na straně odběratele i mezi nimi je do procesu zapojeno více hráčů a partnerů.

S ohledem na všechny výše uvedené aspekty a s ohledem na přetrvávající rozvoj nových technologií a procesů, jakož i při zohlednění výsledků projektů zvyšování efektivity globálních dodavatelských řetězců (GSC) by stálo za úvahu uplatnění principů shifting a profit sharing.

I. Shifting – přesouvání – jedná se o princip přesunu zodpovědnosti či činnosti mezi smluvními partnery

II. Profit sharing – dělení zisků z procesů znamená větší participaci obou partnerů na tvorbě ekonomiky celého řetězce činností.

Co by výše uvedené znamenalo v praxi, si můžeme ukázat na následujícím příkladu:

1. Dodavatel, který v minulosti dodával narýhované a vysekané lepenkové polotovary, by dodával jen prosté desky, nejlépe jednoho rozměru.
2. Odběratel by implementoval technologii výroby boxů z tohoto formátu do své vlastní výroby.

Jak by se změna projevila

1. Dodavatel by mohl dodávat materiál s vyšší cenou a profitem a nebyl by limitován výkyvy výroby, protože by v dodávkách figuroval stále stejný produkt. Množstevní objem by mu umožnil redukovat i cenu materiálu na vstupu, ušetřit v technologické části (modifikace strojů, prostoje apod.), logistické části (objem a velikosti skladu, operací, manipulací a transportů).
2. Odběratel by odebíral materiál levněji než celý hotový polotovar (či výrobek), nebyl by limitován množstevními požadavky ze strany dodavatele (MOQ), redukoval by interní logistické náklady (prostor, čas), redukoval by možnost tvorby nadzásob či naopak nedostatku (shortage), a to ve všech článcích řetězce a ve finále by se mohl radovat z vyšší profitability na výstupu, protože všechny výše uvedené položky by se mu pozitivně promítly do cenotvorby (cena obalu a nákladů činností bez přidané hodnoty).

Kde je tedy problém?

Ten se skrývá právě ve výše uvedených bodech I. a II. a v průmyslovém nastavení posledních 100 let s eskalací v posledních 20–30 letech s názvem specializace. Odborníci neradi pouštějí obor své činnosti z rukou a poskytují know-how dalším stranám – a to stejně neradi, jako se dělí o zisk.

Jak z tohoto bludného kruhu ven?

Důležitý je všeobecný rozhled, zvýšení podílu networkingu na procesech, užší spolupráce mezi dodavatelem a odběratelem a schopnost definovat změnové procesy právě s ohledem na výše uvedené. Je potřebné, abychom vnímali rozvoj jen v naší sféře podnikání, ale abychom se nebáli pohledu do jiných odvětví. Mnohá řešení již existují a jejich penetraci nebrání často ekonomická náročnost, ale profesní slepota, která je jednou z nemocí současného světa. Je to nemoc podnikání a nemá nic do činění s fyzickým stavem pracovníků.

Dobrá zpráva na závěr

Technologie nabízející výše uvedené již existuje. Nabízí ji např. společnost SYSTEMTECH GROUP, která se tak stala jednou z prvních, jež se nebojí otevřít a dělit se o své know-how s dalšími společnostmi. Jejich technologie FREEBOX je ztělesněním výše uvedeného příkladu, za což zaslouží uznání.

Článek připravil Michael Rada.